第五块就是团队文化，竞争核心，取得这样的业绩，文化是一个至关重要的因素，我们崇尚的是三大精神：第一大精神就是刚才吴总讲的，敢打敢拼的亮剑精神；第二是我们发扬的艰苦创业的井冈山精神；第三块是我们勤奋敬业的精神。今年的三月份有一天我们开会开到了晚上十二点钟，我们这个工作得到了员工家属的支持。我们描绘梦想挑战目标，我们在2009年提出了一个经营口号拼搏08，挑战09，我们在2009年12月31日我们以领先第二名将近400万夺得了冠军。高度执行，胜利保证，昨天我在机场看书也看到这样的观点，我很认同，战略是在总公司，执行是在基层公司，在基层公司就是创造性的去执行总分公司的战略。

第六块就是创新服务打造品牌，良好的业绩来自于良好的服务和品牌，在黔东南我们做这样的一个品牌宣传，可能很土，但是很管用。我们要求每个伙伴初期打起来不是到哪个地方，一定讲到泰康人寿。现在在大街小巷，无论走到哪个地方，出租车司机都知道泰康在什么地方。还有楼宇的广告、户外的广告。我们做的另外一个好的地方是康乃馨服务。我在做中支老总之前我也做了七年的后勤服务，我灌输理念，一天能赔的为什么要拖五天，在黔东南的理赔做到客户出事的第二天就赔到客户的手上。康乃馨服务引起了巨大的反响，在欠发达的诚信更重要，我记得在去年我们有一个继赔案，我让我的客户部经理和服务部经理上门去给他三百块的慰问金，虽然钱不多，泰康的所有员工都非常在意他，后来这个客户把所有的亲属介绍到泰康来进行投保，我们现在基本上做到我们每一个继赔的理赔案我们都能上门和客户进行充分的沟通。

快捷理赔周到服务，我们在重大的理赔案件上我们动用了媒体进行了宣传，应该说现在在黔东南的大街小巷出租车司机，一问到泰康，他们就讲那家赔款速度最快的公司，他们可能都讲不清楚泰康，可能讲康泰，但是很多人都认识我们。

通过我们全体内外员工的共同努力，黔东南泰康已经迈出了坚实的一步，打下了牢固的基础，按照我们董事长的一句话，一项事业三年决定生死，2010年是我们创业的三年，我们也将积极秉承我们优良的传统，坚持一个扎实的工作作风，把泰康人寿，我们的产品我们的服务还有我们的支付带给黔东南的千家万户，谢谢大家。

 

主持人（张迎宾）：听了王总的介绍非常感动，我们去过黔东南那里风景优美，哪位领导去了就会感到那里的艰苦，再次感谢王总。

到现在为止嘉宾的演讲就结束了，下一个环节是嘉宾的访谈环节。因为今天来的机构老总特别多，我就乱点鸳鸯谱，我们选六位嘉宾上来一起分享机构文化建设的心得。有些事先沟通过，有些没有沟通。有请平安人寿江苏分公司总经理谭宁；生命人寿深圳分公司总经理于文博先生；太平人寿广东分公司总经理吴传明先生；泰康人寿安徽分公司总经理何承周先生；新华人寿广东分公司李源先生；中国人寿山东分公司总经理孙铁男先生。

由于时间关系我提两个问题，我们在建立自己机构文化的同时，难免带有小个体的文化。我想问各位老总，您的分公司是总公司的文化多一点，还是机构的个性化多一点如果两者是十分的话，个性部分是多少分，你的理由是什么

何承周：我想站在分支机构的角度上说，第一个是要解决执行、传承，作为资深的角度来讲我们还有一个非常重要的问题，在执行和传承的基础上我们要不断的去丰富公司文化的内涵，这是我们安徽分公司一直传承的。

于文博：各位领导、各位嘉宾，非常高兴参加这样的论坛，我个人认为企业文化是一个公司的灵魂，灵魂本质上要高度一致的，在表示形式上应该是百花争艳，所以在我所带领的团队中，应该是百分之百的贯彻总公司的战略，品牌文化和企业形象，同时我们又百分之百的展示个性的张扬和自我的特点。

主持人（张迎宾）：打个分。十分的话，个性多少分

于文博：十分的话个性是零分，总公司的品牌是十分。个性又是十分，总公司的品牌又是零分，可以统一的。

主持人（张迎宾）：算一个答案。

吴传明：直接回答，这个和统帅打仗一样的，总的部署完了以后，最终的关键还是一线，包括三大战役里也充分体现，我认为个性占到70%，战略只占30%，因为中国太大，每个市场都不一样，如果没有自己的差异性当地文化，要想做好、做大非常困难。

主持人（张迎宾）：吴总的观点非常鲜明。

谭宁：文化这个东西是一个根本的，是企业经营的根基，文化就像企业的DNA需要延续和传承的，我们在讲百年老店，要打造百年老店，我们文化的建设更多的是要体现企业的价值和使命。个人的成分应该更少一些，这样的话企业不会因为领导人个人因素的变化带来更大的变化，我个人觉得跟吴总的观点三七开的话，在公司的层面、整体的层面更多一些，这样更有利于这个企业一致性或是延续和传承。

主持人（张迎宾）：我们谭总因为丁（当）总在下面不敢说真话（现场笑），有请孙总。

孙铁男：谈点个人的看法，作为文化每个公司有自己的定位，公司的背景不同作为文化肯定不同，PICC人保我想用贞观之治的三句话解读，以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。新时期，新起点，作为与我们有多年经营的寿险公司，经营载体大部分是员工，我们不知道历史、不知道现在是不行的，这种文化通穿企业文化思路和内在的东西十分重要。如果用企业打分的话我想这个应该是99分，个人应该是服从于PICC民族第一品牌的责任为99%，员工执行为1%。

作为企业领导人和企业文化什么关系我觉得作为一个省分公司的践行者，我觉得在履行第一责任是99%，员工是1%。共同形成整体的文化概念，肩负着我们山东保监局任局长讲的高尚事业要做高尚，这个谁来操作，就是第一责任人。其二就是发展，因为行业的精英离不开发展，我觉得文化的内涵也要发展。在文化建设当中要博采众长，多元性。谢谢。

主持人（张迎宾）：谢谢孙总的观点。有请新华人寿广东分公司李源总。

李源：就文化而言，在营销管理上有句俗话，百人团队的管理靠义行，千人团队靠智慧，万人团队的管理靠文化。在我的感觉文化是很大的问题，作为新华公司总公司，我认为是制定或制造文化的团队。但是作为分公司而言，作为广东分公司而言是执行为主。要打分的话就是总公司六十，我的四十。谢谢。

主持人（张迎宾）：谢谢。刚才我们PK下来，看来还是以总公司的占多，个性的占少。我们吴总的观点特别引人注目。下面进行下一个问题，保险业的管理创新一直走在其他行业的前面，其他公司推出日薪制，还有李源总提出过银保做个险，我的问题是下一个管理创新会是什么内容这个管理创新会首先在什么公司出现大家作为一个猜想，每人三分钟。

李源：谈到创新，何总讲过，一个企业的职能首先是营销第二是创新，创新和营销是相提并论的，作为我这里，接下来创新的过程中，我觉得一个企业有创新太多不是创新，从一个点上突破，广东新华接下来的创新还是巩固维持在个性项目上的突破。创新能给企业带来高的利润在市场上也有他的品牌。我们这个项目做了三年，是列为广东保监局的试点，人均产能，人年均保费是100万，作业人员也不多，100来人，未来在市场上还会有更大的价值。

孙铁男：作为创新应该说行业都有各自公司新时期的一些提法，由于本人工作的时间、精力都是在人保集团，多少还是了解一些，但是我觉得集团化的经营将是保险一个周期性的新的后时代发展现象，一个集团项下的销售公司、风险管控、资本运用三个体系的并驾齐驱将成为后时期集团化发展的大趋势。

要从管理创新来讲，我觉得最大的问题，当前基础代理人门难进，这个事情我觉得应该是在内在经营上要有所创新，一定要在诚信经营、守法经营和公司的文化建设上做出创新，确保寿险的未来发展能够走进千家万户，现在这种现象作为高层来讲可能是一种弘扬，作为基层来讲是一种执行，但是我觉得在两者之间有一些事情需要进一步的思考。

主持人（张迎宾）：谢谢孙总的分享。我再提醒各位老总，我们讲创新不要讲得太大，讲行业的体制改革都是大话，我们现在讲一下你们在贵公司的创新可能性，你还要提出一个你认为这种创新首先会在什么公司出现，不能老自己，自己太狭小，我们要看到行业的高度。

谭宁：保险业确实这几年的发展在进行各种创新，近来我感到在营销的方式，包括增援方式的转变出现一些新的现象，我觉得这应该是一些现象。这样一些新方式的出现是整个社会、经济、技术的进步所带来的，而且作为保险来讲，实际上最有活力、最有创新力的可能还不是我们，是我们近300万的营销大军，他们在市场上整天摸爬滚打，每天在和客户接触。前一段我们想，平安是1994年做个人营销，现在是15年了。15年前是我们在教这些人如何在卖保险，今天我越来越发现是这些业务员在教我们如何卖保险，如何去增援。作为我们的任务是什么作为管理的任务是要不断的发掘和不断的总结来自业务一线新的模式，一些新的创新举措，然后去加以总结、提炼和分析，然后把一些好的东西进行推广。

比如现在出现了很多在这方面，这几年，可能多多少少有些争议，因为创新总是伴随很多争议的，包括电话行销，以前我们传统的营销模式在讲，有一个增援轮廓，在座很多老总都知道，我们要招什么样的营销员年龄是25-28岁以上，有一定的社会关系等等一些传统的思维模式。

但实际上我们发现在队伍中间出现一些新的状况，有一些大学生，有一些团队不是按传统的模式增援，现在大学生就业很难，他用独特的方式。以前25-28岁是不能留存的，但是现在营销模式也不是稳固的，现在这种团队经营逐步开拓。我觉得和以前发生了很大的变化，有很多新的一些方式出现，包括现在网络，互联网这些运用，使现在的营销模式发生一些改变，也带来我们这样一个队伍在人的选择方面的变化。这些东西实际上不是我们想出来的，是队伍做出来以后让我们看到，我们确实还要思考。是不是以前的东西都是对的，像日本讲的保险业务员都是老大妈，在中国来讲我们需要有新的思考。