主持人（张雅琪）：现在有请全体嘉宾合影留念。

 

论坛第一场：分支机构如何进行文化建设与管理创新

 

主持人（张雅琪）：

各位领导、各位嘉宾、各位朋友们，大家上午好！欢迎大家回到会场，现在继续我们的会议。

刚刚过去的2009年，曾经被中国保监会吴定富主席预言为“新世纪保险业最困难的一年”，这一年颁新法、调结构、促合规、加强行业监管，一系列动作使得中国保险业这列高速奔驰的列车得以缓缓减速，回到稳健、持续成长的健康发展轨道。

这一年，中国保险业齐心协力，变危机为转机，我们交出了一份出色的答卷。2009年，中国保险业年度规模保费首次突破万亿元，产险实现全行业盈利，步入良性发展轨道，寿险经过结构调整的“阵痛”，逐渐恢复了稳步增长的速度。

回想过去一年的收获与遗憾，我们感慨万千。走过60年的中国保险业又掀开了新的一页。

事实证明，企业的竞争归根结底是文化与品牌的竞争，中国保险业只有依靠文化与品牌才能有长足健康的发展。

今天，来自中国保险业的保险专家、文化与品牌专家、保险企业高层及财经媒体代表，将从企业文化与品牌建设的视角，全面关注中国保险企业文化和品牌的建设与成长。

我们今天三场论坛的主题分别是：

第一场：《分支机构如何进行文化建设与管理创新》

第二场：《保险文化的内涵与价值》

第三场：《如何通过产品创新提升保险企业品牌价值》

今天的论坛形式，分为演讲、分享、互动三部分，首先是嘉宾主题演讲，接着是嘉宾分享，最后还有10分钟左右的现场互动时间，在座各位都可以获得与嘉宾直接对话的机会。

现在，我们进行今天第一场论坛：《分支机构如何进行文化建设与管理创新》

现在有请本场嘉宾主持：《保险文化》杂志社社长、总编辑、深圳市品牌学会会长张迎宾先生。张迎宾先生既是资深媒体人，又是保险营销策划专家和品牌专家，2006年获得保险界传奇人物奖。他提出的“卡拜行销”、“风险收购”、“全力接触”、“文化营销”四大行销理念曾一度风靡保险界，2009年他又独创性地把九型人格与保险行销相结合，提出了“性格行销”第五大行销理念，被业界誉为“解密保险行销的终极解决方案”。

张迎宾先生创办《保险文化》杂志以来，一直致力于保险文化的研究与推广，采访过近百位机构老总，对不同保险公司的文化有过深入的接触，相信他的主持一定会为我们带来更大的收获。

掌声有请—第一场：《分支机构如何进行文化建设与管理创新》

 

第一场主持人（张迎宾）：

各位领导、各位嘉宾、各位媒体代表、各位保险界的朋友们上午好！今天非常荣幸能主持这个专场的讨论。

《保险文化》从创办以来我们一直比较关注分支机构的文化建设，我自己本人采访过五十多个机构老总，我们杂志社采访过有三百多个机构老总。对这个行业的文化建设比较了解，每一个公司不同的文化特征都有所接触，今天我想接这个机会能够与大家做一个交流。对于保险企业来讲分支机构是宝贵的，是保费的来源，没有是无法实现市场的拓展。分支机构是总公司的战略执行者又是局部市场的战略制定者，既是总公司企业文化的执行者又是机构文化的始作俑者。总公司是母文化、机构文化就是子文化或叫亚文化。

在机构文化的建立过程中不可避免带有机构领导人的个人文化追求和地域文化的特征，这样的话就形成了机构文化的多姿多彩，这也是它的魅力所在。在机构文化的建设过程中，我们怎么样既保持我们总公司的文化不会有变异，同时又突出我们机构领导人的文化特征我觉得这是很值得探讨的问题，我们这个专场就机构建设做一个细致的分享。

我想听听机构老总们的看法，现在有请我们第一位嘉宾，他是来自于平安人寿河北分公司总经理吴越先生。三年前我采访过吴总，吴总跟他的名字一样，吴越，吴国和越国一天到晚是竞争的，吴总的职业生涯就是在战争，不管他的三级机构是吴王还是越王，胜利永远是我们的吴越老总。有请吴越老总。

 

吴越

各位领导、各位嘉宾，受大会指派，我做一个短时间的发言，关于整个分支机构如何塑造企业文化。我想这个题目写的跟张总说的，塑造队伍的军魂。通知我做十分钟的报告。

首先讲一下波特有一本文化《企业文化和经营绩效》，企业文化大概分为这么四个层面：物质层面是结果层面，结果层面就是行为产生的结果。另外一个成面次外层的行为是企业员工的行为，他的行为是来自于整个企业的制度和规范。其实来讲不管是制度、行为还是物质，最后真正文化的核心是作为企业文化的价值是它的核心价值观是什么。

分支机构的定位来讲：一是销售；二是服务，今天我们主要探讨一下销售文化，如果进行队伍管理，这个题目也是如何塑造队伍的军魂。作为河北分公司我讲一下河北分公司企业文化塑造方面的东西。

河北平安人寿的销售文化其实核心价值观从2004年大概我到河北以后，主要灌输这样的理念“勇争第一”，一个组织、一个企业的性质其实是这个企业领导人的物化。我这个人比较喜欢竞争、追求成就，所以定位的核心价值观就是“勇争第一”。

整个来讲体现在企业精神方面就是把它贯彻到我们整个工作方面，不光说还要在整个经营方面、工作方面都能实时体现“勇争第一”这样一个理念。首先谈到是管理干部的选拔，从三级机构，中心支公司负责人的选拔，到再往下业务干线的选拔，选拔的都是有竞争意识，追求个人成就的人。凡是有竞争意识，在整个工作当中能够做出贡献的，有个人才华。在河北来讲我们有非常鲜明的排名系统，提拔干部、提升尤其是前线干部的提升包括考核都是主要以他的业绩成长为主要标志。

通过这样一个方式和机制能够激活员工积极向上追求卓越的工作精神，由此也可以持续不断的输送和储备人才，这么多年来我们整个对三级机构，尤其是中心支公司负责人的培养主要灌输“勇争第一”的选拔方式。

外勤销售骨干队伍的培养我们选拔以荣誉为主不断积极进取的人，在河北分公司我们也有整个一套外勤干部的培养机制，我们把它叫做“潜龙体系”，潜龙体系也是选择不断有发展意愿、进取的员工，不断进行培养。整个来讲应该说从2006年我们开始运作这样一个机制，使得河北平安人寿的业务有了巨大的飞跃。

另外我讲在河北平安寿险业务竞赛、销售手段里面始终贯彻竞赛、有对抗，对中心支公司灌输竞赛必赢、荣誉必争的理念。每年的开门红竞赛、四连龙、七八联动，每年的对抗赛都会搞，每次对抗都会涌现出这么一批奋勇争先的队伍，这样的竞赛使得“勇争第一”的核心价值理念可以灌输到我们的队伍当中，成为我们队伍的核心内核。下面这张图片是我们2009年开门红的对抗（图）。

另外考核体系，无论是内勤还是外勤，在我们队伍当中比较杜绝维持文化，我们要培养一种竞争意识，考核的标准就是不断的进取、超越自我，这是在我们这几个方面来讲，我们是如何把“勇争第一”在各个方面灌输到员工队伍建设当中。

我想通过这样一个理念，核心价值观包括企业文化的建设，希望能产生比较好的经营绩效，这里也讲一下人力成长，我们从2007年开始说要做平安系统最大的二级机构，通过两年的时间，平安寿险河北分公司的人数是20360人，比8200多人成长了三倍左右。业绩成长从2006年通过这样一种方式，从2006年的规模保费4.2亿到去年大概是11亿。

尤其我们通过整个开门红这种对抗的竞赛，2008年我们1月份一个月做了1.1亿保费，2009年第一天上班我们规模保费是1.69亿，今年开门红的第一天河北分公司的规模保费是3.5485亿。为什么要说塑造军魂有亮剑就开始讲亮剑精神，亮剑精神很重要一条是敢于亮剑，塑造队伍。

这么多年河北主要的经营，自己的体会，作为分支机构的企业文化如何塑造不光要提出来，而且要贯彻到工作的方方面面，使它成为你的思想，能产生高绩效的一种推动剂，我想这是一个分支机构企业文化应该塑造的。

我想时间应该还没有超时，谢谢大家。