[第三届中国社区商业发展论坛] 　　

　　主题：大道至简，探密中国" 阿尔迪" 
 

　　主办：《中国商报-超市周刊》
 

　　时间：2013年4月19日至20日(18日报到) 
 

　　地点：河北省唐山市丰润区昌盛国际酒店-五星级
 

　　【会议背景】社区商业是以贴近社区，以便民、利民，满足和促进居民综合消费为目标的属地型商业。近年来流行的生鲜加强型便利店已逐渐成为社区商业的主流。社区商业中的重头--社区超市必须在生鲜商品经营、非实物商品经营的服务类项目开发上多动脑筋，从这些方面去综合地提升消费者的生活质量，从而获得足够的客流和客单来保证自己能够盈利。社区商业最突出的特征就是以差异化来满足消费者的个性化需求。

 

　　【会议内容】唐山永和超市33家店，4000平方米总营业面积，其坪效之高在全国同行业内位居前列！神奇的是，这家低调的社区超市竟没有POS机，单品不超过1200种，生鲜销售占比70%……总经理李勇和学习德国阿尔迪，用" 只放一只羊" 的经营理念，坚持" 做减法" ，凭借" 少即是多" 的简单战略和生鲜加强型的社区店定位，其经验十分适合中小微企业学习与借鉴。继2011年《中国商报-超市周刊》组织学习津工超市成功模式后，时隔两年，津工再续新篇，总经理温象钊将分享津工发展新经验。扎根石家庄的36524便利在三线城市布局，效益喜人，仅一项煎饼年获纯利一千万，河北国大36524便利店总经理贾军波将与大家剖析便利店核心竞争力；三四线城市许多中小超市还在困惑中探索，山东聊城亿沣超市总经理王广胜将揭开社区超市生鲜背后的秘密，共迎社区商业掘金期的到来……。某神秘嘉宾将为我们分享国外某经典社区超市的经营模式！诚邀您唐山赴会，与神秘社区超市、天津津工、河北国大、聊城亿沣、唐山永和等零距离接触，解密中国" 阿尓迪" 们的成功之道！

 

　　【唐山永和超市：只放一只羊】 “阿尔迪”模式启示录讲述零售大王阿尔迪如何战胜沃尔玛的《只放一只羊----零售大王阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密》一书，永和超市总经理李勇和逐字逐句地读了三遍。他告诉记者：“除了《三国演义》一类的通俗小说，别的书我还很少下这么大力气多遍研读过。”实地考察过阿尔迪、充分领悟阿尔迪精髓的李勇和，坚持“做减法”，在经营实践中只做小店，压缩单品数；他也不断摸索创新，围绕“社区厨房”做文章，不足100平方米的社区小店大胆定位为生鲜加强型的便利店，把永和超市打造成为社区居民的“库房”和“餐厅”。是放一群羊，还是只放一只羊？是大而全的沃尔玛模式，还是少而精的阿尔迪模式？唐山市永和超市给出了答案：33家店，单店不超过1200种单品，生鲜销售占比70%，4000平方米的总营业面积，永和超市创造了年销售额近2亿元的业绩。从一家熟食店起家的永和超市，凭借“少即是多”的简单战略和生鲜加强型的社区便利店定位，出奇制胜，成就非凡。

 

　　【给自己一个定位】 “阿尔迪”模式之一：本来事情是很简单的，就是自我理解和顾客至上。目标就是为顾客而做，为了顾客的方便而做。什么是核心呢？“为什么大家要来买我的产品？” 《只放一只羊》高达70%的生鲜销售占比，这与永和超市“围绕社区居民的一日三餐做文章，做生鲜加强型的便利店”的市场定位分不开的。“老百姓可以不买车，不买彩电，甚至可以不买新衣服，但绝对离不开一日三餐。”把超市做成老百姓的“库房”和“餐厅”的思路产生了。除了重视传统的蔬果类商品，永和超市还注重深加工，成立加工厂加工馒头、糕点、包子、馅饼等熟食，满足消费者厨房的一站式购物需求。即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鲜做到了70%以上，对于便利店业态来说，这是很难想象的。“社区便利店不需要那么大。”李勇和说，做最贴近百姓的社区店，80至150平方米足够了。”高度重视生鲜的永和超市，平均每家店年销售额450万元左右，而同样面积的传统便利店，平均年销售额只在120万左右。李勇和告诉记者，一家到永和超市考察的企业，2万5千平方米的营业面积，一天只卖4万多元的蔬菜；而永和超市在丰润区的27家店，营业面积只有3500平方米，一天能卖5万多元。能否把生鲜做好的效果一对比就显现出来。

 

　　【与其太多，不如少些】 “阿尔迪”模式之二：我们时常检查并有意识地保持着小规模的经营范围，尽可能不卖平行商品，即使同一种商品也只有一个选择。《只放一只羊》从2002年开第一家熟食店起，永和超市一直在增加单品数。在专卖熟食期间，有的顾客前来问有没有酱油，有的问有没有鸡蛋……李勇和想，既然有人问，就一定有市场。于是永和超市不断扩充商品种类，从调味品到卷纸，再到盆子、菜刀等等。几年下来，一家100来平方米的小店竟然达到了3000多个单品。“小店逐渐饱和了，到最后都摆不开了。”李勇和说，有时连自己都不知道商品具体放到哪里了。但到了2005年后再新开店，李勇和就在一直盘算着去做做“减法”。李勇和反思：是不是商品品类越多越招引顾客，销售额就越高？满足顾客所有需求的理念是否一定是正确的？上万平方米的大卖场敢保证要啥有啥吗？阿尔迪“与其太多，不如少些”的经营原则深深触动到了李勇和。秉承这种原则的阿尔迪在出售商品时，“每种商品只提供一种选择，这样顾客便可更快地作出决定，他们只需选择买或者不买”。在李勇和看来，便利店应该有新的内涵。“社区便利店除了在距离上离顾客近外，应该还有新的定义。”李勇和认为，加快消费者作出选择，减少顾客挑选商品的困扰，缩短交易时间，也是一种便利，是便利店的另外一种定义。比如罐头，有不同的品牌，每个品牌又有250克、500克、750克等不同的规格。如果全部都上架销售的话，一是店内空间不允许，二是也不利于消费者快速做出选择。李勇和决定，上架销售商品只选用一线品牌的，并且只选取顾客消费频次最高的一到两种规格。 而有些超市，比如酱油就选取十多种品牌，每种品牌又有好几种不同的规格和口味，这样下来，光酱油这种商品就能达到几十上百个单品，在李勇和看来，这对便利超市来说是不可想象的。无数的商品种类使得管理和所有的运营过程都变得复杂，而造成种类繁多的原因就是：本应面向顾客的经营变成了以供货商为中心。从2005年7月3日开第二家店，李勇和一直在做减法，单品总数由之前的3000种最后稳定在1200种左右，有些七八十平方米的店压缩到不足900种单品。令人意外的是，单品数降了一半多，销售额竟然大幅提升。2006年，是“做减法”后的第一年，永和超市真正实现了全面盈利。

 

　　【精选商品】 “阿尔迪”模式之三：在选择经营范围的问题上，我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是：1.营业额的增长速度；2.商品的销售速度。《只放一只羊》选取消费频次高、周期短的日常生活一次性消耗品，是永和超市筛选日常用品的根本标准。在单品数大幅消减的情况下，销售额还能大幅提升，如何筛选商品就至关重要。“日常生活消费品包括的范围太广了，不能重复使用的一次性消耗品才更有价值。”李勇和强调。李勇和举例，一把菜刀几乎能用一辈子，不锈钢脸盆能用10年。“这些商品即使毛利再高，永和也不销售。”李勇和说，“商品的选取，不在于客单价的高低，只要是耐用品，即使10元进的货以100元销售我们也不会选择。” 但像卫生纸、厨房用纸、保鲜膜、牙膏等不能重复使用的周转快的消耗品，即使客单价再低，也是永和超市优先考虑的。这样，“永和超市的商品周转速度一般五六天为一个周期，供货商每个月至少送四次货。”周转周期短，走量就大，销售额大幅提高也就不足为奇了。另外周转快，商品占用资金少，现金流也就越滚越大。

 

　　【挣合理的钱】 “阿尔迪”模式之四：在遵循较少经营门类这一原则的同时，一直遵循着低价原则。既然我们不能为顾客提供多种选择，那我们起码要有其他方面的优势----坚持比别人低的价格出售商品。当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。《只放一只羊》与其挖空心思提高利润，不如努力让顾客更满意。企业赚钱越多，顾客损失就越多；如果企业只想着如何提高毛利，不替消费者省钱，从长远来说，对企业不是什么好事。基于以上认识，李勇和提出“来永和超市，让您省得更多”的口号，并切实贯彻落实。“很多企业在抠成本、毛利率，但我们是在往‘下’走。”在李勇和看来，与一二线城市的消费者过多关注购物的环境和服务不同，县级市场的消费者对商品的价格更敏感；如果抓住了“价格”，就抓住了顾客的心。比如猪肉，大超市的毛利率一般为16到18个点，而永和超市却把毛利率从以前12个点降到了9个点。“一般的传统便利店有30%的毛利率，但一天销售额在3000元左右，利润为900元；我们虽然只要15%的毛利率，但我们每天销售在1万元以上，利润至少1500元。”李勇和说，“我们的毛利率低是低了，但算下来我们的利润更高。做商品其实就是做口碑”。在促销上，永和超市拿出最好的商品以最低的价格来做活动。李勇和认为，促销商品受众面变广，企业就要拿出超出顾客期望值的“品质”和“价格”来打动消费者，而不是以次充好、自欺欺人。 “如果促销做得到位，虽然单品毛利率下去了，但促销活动带来的关联产品的销售，会把毛利率拉上去，最后毛利率一点都不低。”李勇和说。

 　

　　【保持谦虚和节俭】 “阿尔迪”模式之五：连锁店布置得非常简单、简朴，这样的布置风格和工作条件也延续到了管理层的办公室。如果再去看看赢利能力只抵得上阿尔迪一小部分的对手公司里那些领导人员的硬件配置及办公室，就会发现企业文化之间的巨大差异。这也是对业绩差异的一个解释。甚至说，这就是造成业绩差异的原因。《只放一只羊》永和超市的谦虚表现为节俭和成本把控意识。这不仅体现在具体的行为指南里，还体现在坚持不断地努力避免所有不必要的成本上。超市内所用的货架，都是永和超市自己买材料加工制作的。神奇的是，33家门店都没用POS机。 “我们现在这个规模，不用POS机对我们的经营管理没用什么大碍，并且能最大节约成本。”李勇和认为，信息化建设是趋势，但不应盲目，应当符合企业实际情况。“我有时能呆在书房，一个人就这样静坐着，喝一下午茶。”行事低调、生活朴素的李勇和，工作之余最大的爱好就是在书房内品茶、读书，一辆十万元左右的车他开了好多年。

 

　　【向“阿尔迪”学习】最低的价格，最高的质量，最低的成本。少一点就是多一些，多的用处不大。阿尔迪的诀窍是如此简单，简单到都没有人相信。尽管如此，差不多整个食品零售业都是站在一边静静地看着这个公司的崛起及销售的增长，却什么也没想，什么也没做。《只放一只羊》很多人都在想，便利店的核心竞争力在哪？未来社区商业到底该怎么做？讨论的结果是都说不好做。“传统便利店的商品结构好做，谁都可以做。卖饮品省事，休闲食品毛利高，赚钱快，但业绩就是提不上去。生鲜走量大，聚客能力高，但一想到做生鲜，就说损耗高，扔的还没卖的多，不做了；自主加工的熟食成本更低，更赚钱，但一想到做糕点、馒头，还得考虑食品安全等问题，觉得更麻烦，又不做了。只知道这样做效果好，但知难而退，不能坚持做下去，企业又有什么能让自己延续持久？”李勇和说。把业界对阿尔迪的评价用在永和超市身上再合适不过：阿尔迪既不需要去崇拜，也不是什么神话，更不神秘。或许是其冷静的经营原则给外界留下了这样的印象。它那种某种程度上如石器般的直接和简单，在这个只知道去抓取顾客的时代，就像有魔力一般，散发着光芒。顺着这个简单的思路想，永和超市成功的原因就很清楚了，也就可以理解永和超市为何被众多业界大佬称道、推介的原因。因为永和超市讲述了一个最为朴素的真理：所有目标明确、懂得放弃多余之物的人，都发现了简单的世界，找到了通向问题本质之路。

 

　　【报名电话】吴女士18310745735。 吴先生18301041990。杨女士13811045103。 传真010-88121708，010-88123708。(中国商报-超市周刊记者张衡)